Download Die sieben Irrtümer des Change Managements: Und wie Sie sie vermeiden, by Anne Jacoby Johannes von Stosch
September 22, 2013 laughlikenoonesbusiness 0 CommentsDownload Die sieben Irrtümer des Change Managements: Und wie Sie sie vermeiden, by Anne Jacoby Johannes von Stosch
Die sieben Irrtümer des Change Managements: Und wie Sie sie vermeiden, by Anne Jacoby Johannes von Stosch
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Über den Autor und weitere Mitwirkende
Dr . Willibert Schleuter, Jahrgang 1947, war von 1996 bis 2008 Leiter der Elektrik/Elektronik-Entwicklung (EE) bei Audi in Ingolstadt. In dieser Zeit hat er einen der massivsten Veränderungsprozesse des Unternehmens maßgeblich gestaltet und vorangetrieben. Seit vielen Jahren setzt er sich intensiv mit dem Thema Change Management auseinander. Mit seinen Vorträgen begeistert er Führungskräfte und Ingenieure aus der Praxis genausowie aus der Wissenschaft.Johannes von Stosch, Jahrgang 1954, ChangePartner AG, war ein erfahrener Berater, Trainer, Coach. Er begleitete Organisationen, Management-Teams und Führungskräfte in unternehmensweiten Veränderungsprozessen.Einer seiner Schwerpunkte war die Automobilindustrie. Er war Partner und einer der Mitbegründer der ChangePartner, Hamburg, und hat den Veränderungsprozess bei Audi begleitet. Er starb am 15. Mai 2009. Sein Kollege Klaus-Peter Esser vollendete seinen Part an diesemBuch.Anne Jacoby, Jahrgang 1969, ist freie Wirtschaftsjournalistin und Autorin aus Frankfurt am Main. Bei Campus erschienen von ihr Führung neu denken (2005, Mitarbeit. Autor: Michael Löhner) und Bewerben in schwierigen Zeiten (2009, mit Florian Vollmers).Dr. Christof Horn, Jahrgang 1973, ist Geschäftsführer der P3 Ingenieurgesellschaft und berät seit vielen Jahren Hersteller und Zulieferer der Automobilbranche zu Fragestellungen der Produktentstehung und des After Sales. Bei der Optimierung der Prozesse und der Aufbauorganisation steht im Mittelpunkt, wie ein fachliches Konzept erfolgreich im Unternehmen und mit den Menschen umgesetzt werden kann.
Leseprobe. Abdruck erfolgt mit freundlicher Genehmigung der Rechteinhaber. Alle Rechte vorbehalten.
EinführungDie Krise ist da. Altehrwürdige Unternehmen haben den Insolvenzverwalter im Haus, werden übernommen, müssen schließen - und das quer durch alle Branchen. Die Gründe sind vielfältig: Zum einen ist die heute extrem schnelle und komplex vernetzte Wirtschaftswelt sehr anfällig geworden. Wackelt ein zentraler Player, dann wackelt die ganze Branche und schließlich die gesamte Weltwirtschaft. So wurde aus der Finanzkrise eine Weltwirtschaftskrise. Zum anderen wird die weltweite Finanzkrise gerne vorgeschoben, um nicht über hausinternes Missmanagement sprechen zu müssen. Ob Automodelle oder Unterwäsche - etliche Unternehmen haben über Jahre hinweg im immer gleichen Trott am Markt vorbei gewirtschaftet.Im Nachhinein gibt es viele, die die Krise schon lange vorhergesehen haben. Auch viele Top-Manager, die dennoch nicht rechtzeitig das Steuer herumgerissen haben - nach dem Motto Karl Valentins: "Mögen hätt' ich schon wollen, aber dürfen hab ich mich nicht getraut!"Tatsächlich ist das Management von Veränderungen eine der herausforderndsten Aufgaben, der Führungskräfte sich heute täglich stellen müssen. Die auslösenden Faktoren sind bekannt. Um nur einige zu nennen:Zeit-, Qualitäts- und Kostendruck,kürzere Produktlebenszyklen,beschleunigte Geschäftsabläufe,steigende und sich rasch ändernde Kundenanforderungen,wachsende Anforderungen an die Mitarbeiter bei gleichzeitigem Fachkräftemangel,schnelles Entstehen und Wegbrechen von Märkten,weltweite, komplexe Wirtschafts- und Währungsräume.Wer sich nicht ändert, verschwindet vom Markt. Wer nicht ständig innoviert und investiert, wird abgehängt. Und jede Führungskraft muss, ob sie will oder nicht, zum Change Manager werden.Nicht wenige fühlen sich mit dieser Aufgabe überfordert und greifen dankbar zu den Ratgebern mit den schnellen Lösungen, die mittlerweile ganze Bücherwände füllen. Da werden Stufenpläne vorgestellt, Checklisten präsentiert, Umsetzungstipps formuliert - obwohl sich seit den Neunzigerjahren des vergangenen Jahrhunderts etliches geändert hat. Die Mehrzahl der Autoren geht davon aus, dass Veränderungen ingenieurmäßig im Top-Management entwickelt und dann strukturiert umgesetzt werden müssten. Dahinter steht das Bild einer komplexen Maschine, die sich von einem kompetenten "Steuermann" lenken lässt. Top-Führungskräfte und Berater lieben diese machtvolle Vorstellung - und fahren Unternehmen damit gegen die Wand (auch heute noch). Heute kristallisieren sich die vier folgenden Einsichten als wesentlich für den Erfolg von Veränderungsprozessen heraus:Top-Down-Prozesse scheitern am Widerstand der Mitarbeiter. Den traditionellen, planungsgeleiteten Ansatz von Change Management könnte man als "preußisch" bezeichnen. Veränderungen werden per Befehlskette von oben nach unten durchgesetzt. Die Basis pariert - zumindest sieht es das Konzept so vor. In der Praxis jedoch zeigt es sich, dass das mittlere Management und die Basis "Befehle von oben" sabotieren oder "intelligent aussitzen".Veränderung ist nur begrenzt planbar. Von heute auf morgen können Kunden, Zulieferer oder Investoren wegbrechen, Aufträge storniert, Budgets eingefroren oder Kredite verweigert werden. Da helfen keine wohl durchdachten Stufenpläne und auch keine externen Berater, die über Monate durch das Unternehmen streifen und dann Strategien präsentieren, die zu spät kommen.Die notwendige Dynamik von echter Veränderung erfordert Energie und emotionale Kraft: Der Faktor Emotion wurde bisher unterschätzt. Begeisterung und Inspiration sind notwendig, um die erforderliche Dynamik, Nachhaltigkeit und Schnelligkeit von Veränderung umzusetzen. Wer die Herzen der Mitarbeiter nicht erreicht, erreicht gar nichts (Eine Einschätzung, die auch "Change-Papst" John P. Kotter in Das Prinzip Dringlichkeit vertritt).Die Komplexität der wirtschaftlichen Vorgänge lässt sich nur noch unter Einbeziehung der Intelligenz der Vielen steuern: Netzwerkintelligenz, Netzwerkorganisation werden als neue Stichworte gehandelt, der weitere Abbau von Hierarchien und die Delegation von Verantwortung an die Basis gefordert. Denn nur vernetzte Organisationen können in hohem Tempo intelligent reagieren.
Produktinformation
Gebundene Ausgabe: 218 Seiten
Verlag: Campus Verlag; Auflage: 1 (9. November 2009)
Sprache: Deutsch
ISBN-10: 359339135X
ISBN-13: 978-3593391359
Größe und/oder Gewicht:
16,1 x 2,5 x 23,3 cm
Durchschnittliche Kundenbewertung:
4.1 von 5 Sternen
4 Kundenrezensionen
Amazon Bestseller-Rang:
Nr. 477.595 in Bücher (Siehe Top 100 in Bücher)
Den Eindrücken meiner Vorredner kann ich mich nur anschließen. Das beste deutsche Change Management Buch für Praktiker, das ich je gelesen haben.Ein tolles Buch zum Change Management, das in der Tat für das steht, wovon es berichtet: Offenheit, emotionale Verbundenheit, durch Einschübe von Erlebnissen, und vom Mut, den Anfang zu machen und dann auch wieder loslassen zu können.Es ist auch nach einem anstrengenden Arbeitstag noch gut lesbar.Dennoch steht es der veränderungsinitiierenden Führungskraft als praktische Referenz mit konkreten Tipps, praktischen Beispielen (auch aus anderen Unternehmen und der Politik), Werkzeugen und wnigen Checklisten zur Seite.Zum Inhalt:Mit 'vier Einsichten für den Erfolg von Veränderungsprozessen' führen sie direkt ins Thema: 'Top-Down-Prozesse scheitern am Widerstand der Mitarbeiter.' 'Veränderung ist nur begrenzt planbar.' 'Die notwendige Dynamik von echter Veränderung erfordert Energie und emotionale Kraft.' 'Die Komplexität der wirtschaftlichen Vorgänge lässt sich nur noch unter Einbeziehungen der Intelligenz der Vielen steuern'.Zusammen mit einem Zitat aus Hermann Simons 'Hidden Champions des 21. Jahrhunderts' leiten sie ab: 'Es sind eher die alten Tugenden und der gesunde Menschenverstand als neue Managementmoden und Trends.'Dazu zählen sie Ehrlichkeit, Offenheit, Mut, Klugheit und Einsatz für und mit der Basis.Sie orientierten sich bei Audi Elektronik am 'Acht-Stufen-Prozess' John Kotters, den sie 'beeinflussendes Change Management' nennen und geben im Folgenden einen kurzen Abriß ihres Veränderungsprozesses von 1996 (Audi holt W. Schleuter nach dem Schock der J.D.Power Studie zu Audi), über 2002, wo die Vision von 1997 im Modell A8 Realität wurde, bis 2005, wo die zweite Vision entsteht; dieses Mal von unten getrieben 'Im Kapitel 'Warum Veränderungsmanagement Unternehmen herausfordert', bekommen Sie ein paar studienbelegte Gründe, warum Veränderung im Unternehmen fest verankert werden sollte und einen kurzen Abriß der dafür nötigen Kompetenzen. Es werden die etablierten Modelle von Wandelprozessen aus der Sozialpsychologie vorgestellte: Kurt Lewin (1963) mit 'Auftauen (Unfreezing), Übergangsphase (Changing) und Neu einfrieren (Refreezing)' und das Wellenmodell nach Kordis und Lynch (1998) mit seinen gegenläufigen Wellen der fremdbestimmten vs. der selbstbestimmten Veränderung mit dem 'Point of Change', dem Tal der Endeckung und dem Durchbruch auf dem selbstbestimmten Weg oder dem Verfall in den Schock, der Realitätsleugnung und dem langen Tal des Leidens, wenn die fremdbestimmte Veränderung unausweichlich wird.Danach gehen sie auf die Netzwerkorganisation als ihr favorisiertes Veränderungsmodell ein und stellen Change-Management-Ansätze der letzten 20 Jahre vor: Von Lean ('Prozessorientierung') um 1989/90, über Reengineering und QM ('Kundenorientierung'), bis 'Strategisch' (Kompetenzorientierung') um 2006/07.Dann folgen je ein Kapitel zu den sieben Irrtümern:1. Irrtum: Visionen sind Chefsache2. Irrtum: Mitarbeiterbefragungen sind Selbstläufer3. Irrtum: Über Schwächen spricht man nicht.4. Irrtum: Berater schaffen Wandel5. Irrtum: Kreative Unruhe stört den Betrieb6. Irrtum: Netzwerkorganisationen führen zu Chaos7. Irrtum: Nach mir die SintflutDarin geben sie immer wieder ganz konkrete Tipps, praktische Beispiele, Werkzeuge und Checklisten. Es bleibt nie auf Wachrüttel-Niveau hängen.Im Rahmen des 5. Irrtums eine dringende Warnung der Autoren: 'Wer das kreative und revolutionäre Potenzial der Basis wach gekitzelt hat, muss es anschließend auch aushalten. Denn Mitarbeiter, die sich erfolgreich in einen Change-Prozess eingebracht haben, lassen sich anschließend nicht den Mund verbieten.' Bei Audi EE ging dann die zweite Welle der Veränderung los, diesmal aber 'von unten' initiiert.Zum Abschluß ein Kapitel zur 'Führung im Wandel'.Auch hier wieder 'kein Patentrezept', aber ein paar Führungseigenschaften, die das wirksame Handeln im konkreten Fall sehr unterstützen: 'Er [die Führungskraft] braucht einen smarten Kopf, einen guten Draht zu seinem eigenen Bauchgefühl, Werte, die ihm ein starkes Rückrat geben, einen unbändigen Willen und Leute um sich herum, die in ihrer Spezialdisziplin besser sind als er selbst.'Und noch 'neun Prinzipien der Führung im Change-Management-Prozess':Führen heißt'1. 'mittendrin sein. 2. 'verändern 3. 'vernetzen 4. 'begeistern 5. 'offen sein. 6. 'fordern. 7. 'fokussieren. 8. 'andere erfolgreich machen. 9. 'menschlich sein.
Das Buch liefert viele gute Einsichten und beschreibt einen Veränderungsprozess dezidiert. Durch Praxisbeispiele ist es lebendig gestaltet und liest sich anschaulich.Wie häufig in Managementbüchern, die auf sehr konkrete Projekte referenzieren, gerät auch hier der konkrete beschreibende Anteil des dargestellten Projekts zu ausführlich und der Transfer-Anteil kommt für meinen Geschmack ein wenig zu kurz.Trotzdem ist das Buch empfehlenswert. Jede/r kann für eigene Projekte Anregungen und interessante Fragestellungen mitnehmen.
Der Titel des Buches begeisterte mich nicht gerade - der Inhalt umso mehr. Willibert Schleuter gestaltete wesentliche Veränderungsprozesse als Führungskraft bei Audi und ohne diese Prozesse wäre Audi heute sicher nicht mehr an der Automobil-Weltspitze. Es handelt sich um ein praktisches und kompaktes Buch, dass sich alle zur Hand nehmen sollten, die sich mit Change Management beschäftigen wollen, oder müssen. Auf 200 Seiten werden die wichtigsten Schlüsselfaktoren komprimiert beschrieben und mit Checklisten ergänzt. Eine gute Grundlage für ManagerInnen um die Herausforderungen von Veränderungsprozessen zu meistern.
Wer Dr. Schleuter schon einmal in seinen Fachvorträgen als Elektronik-Chef erlebt hat,kennt seine sehr klare und direkte Art, die Dinge zu sagen. Sein Buch ist genauso direkt geschrieben, und man hat beim Lesen das Gefühl, beim Audi-Veränderungsprozess auf dem Beifahrersitz zu sitzen. Seine Themen und Thesen sind sehr pragmatisch, und man spürt wie das alles wirklich gelebt hat. Neben dem Spaß, das Buch zu lesen, habe ich eine ganze Menge umsetzbarerTipps mitgenommen.
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